De acordo com os elementos de
análise expostos nos pontos ante-
riores, sustentamos que a realida-
de social de uma equipa, perspeti-
vada, a partir da definição de David
Clutterbuck, como «um número re-
duzido de pessoas com competên-
cias complementares, que estão
comprometidas com um propósito
e objetivos de performance co-
muns, partilham uma mesma pers-
petiva de organização da ação e se
assumem como individualmente
responsáveis pelos resultados do
conjunto» (2007), constitui, de fac-
to, «a unidade mais flexível e mais
poderosa que uma organização
pode ter para gerar performance,
aprendizagem e mudança» (Glaser,
2014).
No entanto, a criação de equipas
que entreguem resultados de ele-
vado nível, de uma forma constan-
te, sustentada e crescente, pressu-
põe uma «cadeia de valor» onde,
entre outros elementos, é essen-
cial existir também um alinhamen-
to de responsabilidades, objetivos
e perspetivas de gestão dos dife-
rentes níveis de decisão, alicerça-
dos numa cultura empresarial de
propósito claro, de envolvimento e
de compromisso.
Tendo em conta a linha de refle-
xão que propusemos no presente
texto, parece-nos difícil conseguir
este objetivo se a organização se-
gregar uma conceção elitista e
«segregacionista» de «talento»,
deixando transparecer que, na prá-
tica e para os efeitos realmente im-
portantes, há uns «que contam» e
outros que não.
Bem gerida e com condições propí-
cias, uma equipa permite potenciar
as performances a um nível que se-
ria difícil (ou mesmo impossível) de
alcançar em termos meramente in-
dividuais. Mas para isso ser possível,
cada membro da equipa deve fazer
sempre prevalecer o interesse cole-
tivo aos seus objetivos individuais e
fazer do sucesso do conjunto o seu
principal driver motivacional. Em-
bora no interior de uma equipa os
«talentos» dos membros sejam na-
turalmente diferentes, o verdadeiro
desafio é conseguir estabelecer as
relações de complementaridade e
de sinergia que permitam otimizar
o resultado comum e não permitir
que se instale a insidiosa sensação
de que alguns talentos são «mais
diferentes do que outros».
Por isso, e nos contextos de acen-
tuada competitividade externa e
interna, cada equipa terá de resol-
ver, em permanência, alguma con-
flitualidade resultante do confronto
da expressão de individualidades
diferentes, algumas com egos mais
exacerbados ou com ambições me-
nos autorreguladas, mas nunca
permitir que a dinâmica de conjun-
to se possa diluir na exibição narci-
sista daqueles que tentam utilizar a
equipa como mero instrumento da
sua vontade e da sua estratégia de
poder pessoais.
Em síntese, sustentamos que, nas
empresas e nas organizações, o
desenvolvimento de uma adequa-
da estratégica de potenciação dos
talentos individuais passa por in-
centivar a criação de equipas «an-
tropogénicas» que, através de um
modo de funcionamento carateriza-
do pela existência de um propósito
claro e partilhado por todos e da
responsabilidade recíproca, consi-
gam alcançar resultados que sejam
quantitativa e qualitativamente su-
periores àqueles que os seus mem-
bros poderiam alcançar individual-
mente. Equipas que sejam capazes
de, pela sua prática, demonstrar
que o paradigma do «poder através
das pessoas» (power over), que ins-
pirou a tecnocracia e a autocracia
da «era industrial», se confronta
hoje com a evidência de que o po-
der transformador da realidade que
se obtém através da cocriação com
os outros (power with) é não só mui-
to superior como, sobretudo, gera
as condições propícias para a sua
sustentação no longo prazo.
É que a grandeza de uma equipa, tal
como a grandeza de uma pessoa,
não está só em criar grandes resul-
tados para si própria mas, sobretu-
do, na perenidade do seu contributo
e no legado que deixa para a criação
de um mundo menos imperfeito.
Bibliografia